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1、陈春花/文
2、威廉·怀特在其经典著作《组织人》中写道:人在组织中,只是为组织而工作的人,被称为“组织人”,“誓言要过组织生活的人,他们是我们那种伟大的自我延续体制的精神和灵魂。他们中只有少数人算是或者能成为高层管理人员……他们中的绝大多数人都注定要在中层度过一生,日复一日地耐心等待一个能让他们满意且听上去不错的头衔”。
3、看到这段文字时,我的内心很是感慨,甚至有点难过。如果组织的存在导致人们只能成为“组织人”,组织真的可能已经出了问题。
4、01 新生代不再致力成为“组织人”
5、这段文字让我不觉想起卓别林的《摩登时代》。这部短片无声地诉说着人变为机器的悲哀。时代发展到现在,个人自我意识追求更加明确,新生代员工不会再致力于成为“组织人”,他们会成为自己想成为的人。
6、组织如果不做出改变,依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作,那么新生代员工、有创造力的个体则很难和组织集合在一起。
7、所以,我们认为,今天的组织管理必须从实现组织目标转向兼顾人的意义。面对今天的组织管理,管理者需要关注两个价值:组织绩效目标;人在组织中的意义。
8、在传统的组织管理中,管理者只需要关注绩效目标的实现即可,因此组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系,都围绕目标展开。
9、在组织系统中,个人与组织的关系是一种单向的关系,个人服从组织目标且必须对组织目标有价值贡献;很多时候,组织为了实现目标,常常会忽略个体的需求。
10、02 人的异化带来的危机
11、20 世纪二三十年代,美国行为科学家乔治·梅奥等人在美国西方电器公司开展了长达九年的霍桑实验,随后在《工业文明的人类问题》一书中提出了“人际关系理论”,否定传统管理理论对个人因素的忽视;他们强调不能把人当作工具,应该将之视为社会系统的有机构成部分,更要关心人的心理需求。
12、霍桑实验关注的就是组织中的人的问题。大工业时代为了获得高效率,组织把人变成机器,带来了人的异化。梅奥提出人际关系理论,以解决人的异化所造成的管理困境。
13、人的异化带来的危机,普遍存在于各种组织中。威 廉·大 内在《Z 理论》一书中探讨了另一种情形,认为书中分析的大部分美国企业是 A 型组织。A 型组织存在以下主要特点:
14、评价和升级迅速——绩效考核期短,员工得到回报快;
15、所走的专业化道路,造成员工过分局限于自己的专业,对整个企业了解很少;
16、控制明确;
17、个人决策与个人负责不利于激发员工的创造精神、进行创造性工作
18、······
19、这种组织管理虽然能在短期内带来高绩效,但是员工处于被动服从地位,无法与组织共同发展,结果一定会导致企业竞争力的丧失。
20、而 Z 理论认为,一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系,因此主张以坦白、开放、沟通为基本原则来实行“民主管理”。威廉·大内研究日本企业快速发展的原因时得出以上结论,他探讨 Z 理论的目的就是强调企业要关注人,而不是一味追求绩效目标。
21、03 仅仅关注人还不够
22、近百年来,伴随着工业革命的进程,组织越来越关注人,但是组织管理依然以实现绩效目标为最终的价值判断。激励理论、人力资源理论以及随后发展的人力资本概念,都在强调组织中的人的价值释放,但是组织依然以目标为中心、以绩效为导向,管理层还是习惯性地要求个体服从组织。现实也表明,服从带来的稳定性创造了更高的组织绩效。
23、进入新的时代,人们的选择已经不再局限于一个城市或一个组织,而更愿意尝试新行业、新组织、新工作和新生活,这些都导致员工的忠诚度下降。面对这样的情况,管理者既要理解人们自身的需求特征,又要有能力留住员工,提升组织凝聚力,获得员工对组织的认同。
24、除此之外,组织还要意识到,知识和数据是个人与整个经济的主要资源,土地、劳动力和资本等生产要素虽然依然在起作用,但是已经不再是核心要素,而拥有知识的人让传统生产要素转移和聚合。
25、组织不仅需要关注个体的变化,而且需要理解知识与数据的价值,并有能力融合知识与数据,也就是融合拥有知识的人。
26、今天,组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值,就是让人在组织中有意义。
27、只有让人在组织中有意义,才可以解决组织创造力的问题,解决组织真实效率的问题,解决企业与顾客在一起的问题,也就是解决组织目标实现的问题。否则,组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。
28、不过,要让人在组织中有意义,需要特别注意两个现象:人浮于事和虚假忙碌。
29、移动与数字技术加快了工作节奏,扩大了人们的工作范畴,提升了个人独立控制时间的自由度,人会变得更繁忙,有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此,我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
30、解决之道是,在强调个人独立与自我价值实现的同时,明确认知责任,确保个人的价值创造与组织价值合二为一。
31、如果只是强调个人价值而不关注组织的价值,每个人都只在创造自认为的价值,此时就可以被确认为人浮于事。
32、在移动数字时代,碎片化是一个明显的特征,很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值,这在个人的日常生活中也许是对的,但是对于工作价值创造而言,专注才更有价值;而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现,需要加以管理。
33、04 激活个体的关键
34、组织既要实现目标,又要兼顾人在组织中的意义。这对于个体和组织都是新挑战。我分别在 2015 年、2017 年出版了《激活个体》《激活组织》两本书,主要是为了探讨在数字技术背景下,如何更好地将强个体与组织融合在一起,实现组织与个人的价值。
35、激活个体的关键是建立新管理范式,“一种以共享价值为基础的新的范式……在这种新的范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题”。
36、这种改变对个体和组织都会造成压力。个体不能忽视组织,需要对组织目标给予承诺;组织不能忽略个体,不能简单地要求个体服从组织,需要用全新的方式调整组织的管理,为让个体目标和组织目标保持一致而做出明确的界定和设计。
37、激活个体就是要创造一种共享价值的管理体系,使个体价值与组织价值整合在一起。组织如果不能设定包含个体价值的组织目标而只强调组织价值,就无法吸引优秀人才,也就会失去组织活力。
38、05 激励价值创造
39、激活组织中的个体需要改变激励的导向,要激发、创造价值,而不是考核、评估价值。组织管理的主线是:价值贡献—价值评估—价值分配。如果企业僵化地运用组织管理的这条主线,就会导致关注考核重于关注价值创造的情况。
40、人们围绕考核绩效指标开展工作,而不是围绕顾客价值开展工作;人们关注考核指标结果,而不关注价值贡献结果。这直接导致组织被固化在考核体系中,没有人关心顾客,也没有人真正进行价值贡献。
41、在这样的组织状态中,个体成为工具性的存在,每个人只是实现绩效目标的工具,没有让个体感受到自己真正的价值贡献,那么逃离组织会是新生代员工的优先选择。
42、当然我们需要明确的是,从理解组织的定义上看,组织一定是目标导向的,为了共同目标组织会采取协调一致的集体行动,这也是为什么组织会选择绩效考核的根本原因。
43、正如前面所言,新生代更在意自我意识和自我情感的体验,组织需要感知到这一变化,并为此找到解决方案,激励价值创造,而不仅仅是绩效考核,就是其中一个核心选项。
44、做到这样一点,需要有明确的文化支撑,其最显著的特征是信任与透明。优秀的企业持续打造命运共同体,构成员工对公司的信任使企业文化成为生生不息的力量源泉。
45、这种信任与透明的企业文化,让个体与组织之间具有共同性的联结,所以我常常用两句话来描述,一句是:“这是一个英雄辈出的时代”。个体力量强大,尊重个体,激活个人。
46、另一句是:“这是一个集合智慧的时代”。相对于个体而言,组织能提供更大的可能性。强个体在强的组织平台上,变得更加优秀,释放更大价值,个体与组织彼此成就。
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