经济观察报 记者 饶贤君 尽管是行业的竞争对手，居理买房网CEO王鹏并不掩饰对左晖以及他创建贝壳的贡献——这家市值一度超过5000亿元的互联网企业，从房地产这一互联网、数字化的荒漠中扎根壮大，真正引发了资本、机构对互联网房产经纪平台的价值重估，也拓宽了行业更深层次的想象空间。

用互联网工具在一个年总交易额17万亿人民币的市场掘金，无疑是一条充满诱惑力的赛道。除了腾讯投资贝壳抢占先手，字节跳动、阿里巴巴、京东等互联网巨头在2020年相继选择加码入局，碧桂园、万科、恒大等一众房地产龙头也纷纷提速自建线上交易平台，反贝壳联盟的安居客也在2021年提交了赴港上市的申请。

有链家以十余年积累为基础的贝壳找房珠玉在前，天猫好房、幸福里、凤凰云、房车宝等后来者声势浩大，“流量”、“规模”两大关键词在资本的洪流中，成为了衡量平台价值的重要标签。正是在2021年这个行业“大干快上”的时间点，曾投出了贝壳的腾讯及红杉中国，再度参与了居理买房总金额4亿元的C+轮融资。

与贝壳以及其他同行相比，居理买房是否有能力创造更独特的价值?喊出十倍行业平均人效的底气何在?最重要的是，规模至上、流量为王的时代里，在巨头纷争的互联网房产经纪行业，居理买房是否找到了“突出重围”的商业模式?带着一系列问题，经济观察报记者对居理买房CEO王鹏进行了独家专访，为观察互联网房产经纪行业发展提供一个不一样的视角。

生产方式与生产力

记者走入王鹏办公室之前，他正在观看一个贝壳ACN(经纪人合作网络)的研究视频。

贝壳高速发展的短短数年间，ACN网络功不可没，通过经纪人资源的再整合、再分配，贝壳推动了行业整体人效的突破。王鹏称之为“对行业生产方式的变革”——将房源资源和经纪人资源进行整合和链路打通，使得原本的信息孤岛通过ACN实现有效连接，从而让原本“20个人卖一套房子”的形式变成了“20个人合作卖一套房子”，通过整合资源下房源总量的大幅增加，提升每个经纪人的效率和行业的整体效率。

与之相对的，王鹏称居理买房正在做的是“对经纪人生产力水平的改变”，即针对经纪人本身的痛点，利用数字化工具以及“以客找房”的商业模式大幅减少流程中的机械化工作，“用技术手段解决经纪人工作中冗杂重复的工作，专注于更有价值的工作”。

“以客找房”是居理买房的差异化内核，通过大数据挖掘、算法、匹配，为购房者提前计算出精准的对应信息，从而提供最合适的咨询师、准备好相关资料、推荐匹配楼盘和房源，“经纪人不用骑着电瓶车发传单，不用一直给客户打骚扰电话，也不用日复一日重复案头的纸面工作，能够把精力用在更能创造价值的地方”。

在王鹏眼中，不同企业有不同的发展路径和商业逻辑，这本身并没有对错之分。贝壳在做一件“大的事”，而居理买房则立志专注房产经纪服务本身，做一件“不一定小，但美的事”。

从商业底层逻辑出发，注定了居理买房与贝壳踩在截然不同的发展节奏上。

居理在新房市场完成了超300亿的GMV，与贝壳的新房体量相比，比例不到3%。单纯从短期的发展规模和交易总额来看，两者的差距显著。

对规模的差距，王鹏并不讳言，“居理2014年刚成立时，链家已经是一个庞然大物，那个时候的规模差距有多大?我并不觉得一个行业里有一个巨头，其他玩家就没得做了，事实上，了解居理的投资人、行业内很多同行都很看好居理，我们提供的是另一种解题思路。”

确实有资本用真金白银投出了一票。今年3月11日，居理买房宣布获得了由腾讯、海松资本领投，红杉中国、源码资本等跟投的4亿元C+轮融资。

“链家成立13年才正式全国化，海底捞5年才走出简阳，好未来3年没有出海淀，做一件事快不快不重要，重要的是你的价值厚不厚。”王鹏对居理买房发展的思考也被很多投资人认可——规模和速度要有，但不是最重要的，服务的品质才是发展的根基。

十倍人效

如何评判互联网房产经纪平台的服务品质?人效比是一个重要指标。

以贝壳超45万经纪人、3.5万亿元GTV计算，每个经纪人的年均人效约为777万元，而2020年居理买房的经纪人团队“买房咨询师”人数约1200人，GMV超过300亿元，每个经纪人的年均人效超过2500万元。

根据通行的GMV及GTV统计方式，根据平台特质不同，在房产经纪行业，同一个企业的GMV与GTV在数字上会有所差异，但总体差距不会过大，两者分别代表在平台上达成的总销售金额和总交易金额，计算口径不同，但在进行人效计算时是可类比参考的数据。

以此计算，居理买房咨询师的平均人效达到了贝壳平均人效的三倍，而如果将对比范围扩大到全行业，王鹏表示，居理买房咨询师的平均人效能够达到行业平均水平的十倍以上。

聚焦研发、吸引人才、创新管理是王鹏在现阶段提升居理买房咨询师人效的核心思路。

王鹏表示，包括科研人员的人力成本在内，居理买房每年在技术研发方面的投入大概占到公司整体营收的30%以上，高额的技术投入让居理买房能够通过技术的不断迭代将传统经纪人行业大部分冗杂工作以数字化方式解决。

高于行业平均水平的薪资水平以及准入门槛，是居理买房吸引更多人才的关键。王鹏称，目前居理买房的员工100%都是本科以上学历，且在扩张进入全国三十余城市之前，有近30%员工来自国内的985、211院校。相对应的，居理买房提供的平均薪资是行业其他头部企业的1.5倍以上。

王鹏对居理买房的管理模式也颇“互联网”，资深游戏玩家出身的他，将游戏攻略的“最优解”思维运用在了企业管理中。通俗而言，即更加注重激励员工的主观能动性，让更多员工自觉主动参与到管理任务的分解过程中，从而提高管理的广度，这与字节跳动创始人张一鸣的管理思路类似——注重context(语境)而非control(控制)的解决方案。

在规模3000人的企业里重视员工主观能动性而非制度控制，这实际上是一个大胆的管理思路，当规模持续扩张，管理半径扩大，这样的方式还能否保持活力?王鹏对此较为乐观，“每个人都一定具备自我调节的能力，我们给出上下文和整体数据，他自己会决定做出正向还是负面的反馈——努力或是离开。”

尽管难言对错，但创新性已经被关注到。哈佛商学院对王鹏运用游戏思维管理居理买房的评价是“该案例对数字化时代中国和全世界各行业的企业管理者有着重要的启发意义”。并将《“用理性手段追求感性目标”:从游戏攻略看企业经营》《在客户服务流程上借鉴游戏思维》《在团队成员匹配上借鉴游戏思维》《在员工激励方式上借鉴游戏思维》等四个案例列入了哈佛商学院中国领导力视频案例库。

不做线下≠爱屋吉屋?

尽管不以规模为导向，事实是，居理买房如今已经覆盖全国30余个城市，2019年GMV达到300亿元，在众多的互联网房产经纪平台中，规模已不算小。但居理买房的经纪人数量仅不到2000人，在动辄以万计算经纪人数量的房产经纪领域并不显眼。

居理买房能够轻量化扩张的背后是“纯线上”的战略基调，王鹏表示：“门店实际上束缚了经纪人的服务半径，触达用户的方式有很多种，线下门店只是其中之一，广告引流、朋友推荐等等都能够触达用户，关键是大家都触达用户之后，你能够提供什么样的服务?为什么客户要选择你?”

不做线下，让经纪人覆盖更大服务半径的做法，爱屋吉屋在2014年就已经开始尝试，事实证明，更大的服务半径确实能够在一定程度上提升经纪人的触达效率，并将线下门店的成本用于拓客、提升经纪人效率。爱屋吉屋曾经一度在短短一年时间里做到了北上广、天津、武汉、成都等六个核心城市的城市前三名。

但爱屋吉屋的失败也与纯线上化的选择密切相关。仅仅依靠高提成、高薪资吸引经纪人“飞单”的野蛮扩张模式，并没有让爱屋吉屋获取房源、客源的积累，尽管在2016年全面改革，大刀阔斧进军线下门店，但自身关键资源的不足已经难以补救，最终在2019年正式停运。

房产经纪的线上发展难以脱离线下实体，似乎已经成了行业后来者的共识，京东房产的全国门店已经在发展中悄然接近千家，字节、阿里的入局也都有依托线下实体发展的战略布局。

单纯依靠线上，居理买房会不会步爱屋吉屋后尘?王鹏目前没有这方面的担忧，他认为，尽管都提出无线下门店，但无论是从商业模式还是发展方向的角度，居理买房与爱屋吉屋都完全不存在横向比较的意义。

从业务核心资源上看，居理买房与爱屋吉屋不同在于，房源层面，居理买房目前全部为新房业务，王鹏表示，居理买房上在房源数量上排在前列，“甚至有些大家不合作的楼盘我们也会有，因为竞争、规模不是我们第一考虑的要素，客户想要哪些房源，哪怕做起来不赚钱，我们也会去找那些房源”。

客源层面，居理买房除了依托自然流量、广告流量，在七年发展中积累的口碑为其带来了可观的老用户推荐量。王鹏表示，“居理买房的NPS(净推荐值)超过70%，而行业的平均水平是负值，也就是绝大部分用户用完之后会告诉自己的亲戚朋友千万不要找这家中介。一个可供参考的数据是，复购率最高、客户粘性最强的苹果公司，其NPS最高峰也在50%。”

王鹏认为，行业关心是否做线下，其实是本末倒置，“问题的关键不在于做不做线下门店，而在于客户为什么要选择你?为什么爱屋吉屋做了门店，客户还是不愿意找它买房?举个例子，现在把北京链家的门店全关了，他们会不会还是市占第一?肯定还是的，因为用户记住的是他的品牌，大部分业务依然可以来自线上链家网和APP。核心不是线上还是线下，核心还是你的服务品质。”

王鹏表示，居理买房网并没有规模扩展或是上市的时间表和战略计划，在很长一段时间里，依然会以服务品质为战略核心，“当然如果能在‘美’的同时，做的更大一点、更快一点是更好的。”